di Antonia Carlini
L’innalzamento dei parametri di dimensionamento delle istituzioni scolastiche e la progressiva razionalizzazione delle risorse professionali e finanziarie costituiscono sicuramente fattori di complessità del tutto nuovi rispetto al passato e in particolare rispetto agli scenari delineati dall’autonomia scolastica e all’idea di dirigenza che questi hanno evocato.
Si è pensato, allora, a un dirigente responsabile dei risultati della scuola, capace di coniugare le funzioni di coordinamento e di promozione di processi virtuosi sul piano educativo, tradizionali del capo di istituto (primus inter pares), con le funzioni di gestione delle risorse e di organizzazione del servizio, mutuate dal management pubblico.
L’autonomia ha posto, allora, condizioni organizzative importanti per l’esercizio pieno delle funzioni introdotte dal nuovo profilo della dirigenza scolastica: l’unità scolastica da gestire (parametro di dimensionamento massimo di 900 alunni), le risorse professionali (organico funzionale), il budget (senza vincoli di destinazione), gli interventi perequativi (per le situazioni di difficoltà), l’investimento nella formazione del personale (docente … e amministrativo), la revisione degli organi collegiali …
Quello che è accaduto dopo, in tempi di razionalizzazione e spending review, è noto a tutti: progressiva riduzione del budget e delle risorse professionali; progettualità indotta da iniziative -finanziamenti – finalizzati promosse dal centro; reti scolastiche territoriali estemporanee costituite per ottenere risorse finanziarie; organico funzionale mai decollato nella scuola secondaria e di fatto snaturato nella scuola dell’infanzia e nella scuola primaria, dove le logiche di assegnazione sono rimaste legate ai parametri quantitativi delle scuole (numero alunni) piuttosto che alla progettualità delle stesse; moltiplicazione delle funzioni amministrative; reggenza di istituti senza titolari e di quelli sottodimensionati; aggiunta di carichi di lavoro nuovi, talvolta dispendiosi e problematici (gli appalti di pulizia ne sono un esempio).
E’ un dato ormai diffuso che oggi il dirigente scolastico si trovi a gestire realtà organizzative caratterizzate da grandi numeri (in generale fino a 2000 alunni, fino a 200 dipendenti, fino a 4000 genitori, fino a 6/7 Comuni, fino a 20 sedi o plessi) e che le condizioni organizzative di esercizio delle funzioni dirigenziali, declinate dal DLGS n.59-1998, siano profondamente mutate rispetto al passato, a causa dell’aumento esponenziale dei carichi di lavoro che impegnano sempre più dentro l’ufficio, piuttosto che dentro le scuole tra gli insegnanti.
Non vi è dubbio che in tali condizioni la dimensione organizzativa e quella amministrativa assorbano quasi completamente l’attività e il tempo di lavoro del dirigente, e che gli spazi occupati dalla dimensione educativa e relazionale si riducano progressivamente limitandosi sempre più spesso agli incontri collegiali formali (quando non delegati), giocati anch’essi in contesti di grandi numeri che poco concedono alla discussione, al confronto alla costruzione di un progetto condiviso.
La tentazione di puntare sullo strumento organizzativo e sull’efficacia di profili e procedure predefiniti che permettano di definire anche a distanza (dall’ufficio) chi, fa cosa e quando con un sistema di deleghe ampio è sicuramente molto forte e probabilmente può rappresentare una soluzione necessaria per “organizzare” la scuola e per farla funzionare in condizioni di particolare complessità. Una tentazione possibile che consente di cavarsela con i grandi numeri, a discapito, però, delle azioni di promozione e di coordinamento che, invece, richiedono tempi lenti e luoghi di condivisione informali per creare legami, generare interdipendenza, costruire comunità, attivare processi di cambiamento autentici e accrescere il sentimento di appartenenza al progetto educativo comune e il senso di responsabilità condivisa rispetto ai suoi esiti.
E’ necessario domandarsi se il profilo di dirigenza scolastica delineato dalle norme sull’autonomia scolastica sia ancora realmente attuabile, o se il venir meno delle variabili organizzative introdotte da quelle norme abbia spostato inesorabilmente l’ago della bilancia verso una dimensione manageriale ed efficientista della dirigenza (senza l’attributo “scolastica”) che poco si adatta alla scuola e alle sue specificità, con il rischio conseguente di una pericolosa deriva aziendalista e della perdita dell’orizzonte di riferimento (pedagogico e didattico).